COVERTHEMA
schaffen, die Reaktionszeiten klein zu
halten und das Unternehmen mit einer
gewissen Flexibilität auszustatten.
Zwei häu ge Begriffe aus diesem Umfeld
sind „Scrum“ und „Agile Management“.
Zu beiden Ansätzen nden
sich zuhauf Erfolgsmeldungen, aber
eine geringere Vertragssicherheit und
schlechtere Dokumentation sind nicht
immer Faktoren, die ein Unternehmen
hinnehmen kann. Und bei beiden Methoden
kommt es zu Problemen, wenn
sie für größere und komplexere Vorhaben
eingesetzt werden, wie es die Digitalisierung
zweifellos ist. Dennoch
ist eine gewisse Flexibilität sehr erstrebenswert,
man kann also durchaus
manche Ideen von diesen Systemen
übernehmen. Ideen, die sich so beispielsweise
apinan
auch im Konzept des Lean
Fotolia/Managements nden, was zeigt, dass
viele moderne Managementsysteme
Pixabay,gewisse Gemeinsamkeiten enthalten.
Überschaubare Prozesse
Fotos:Das Vorhaben darf nicht nur in den Konzepten
„Ist“ und „Soll“ beschrieben
JUNI 2017 | NEW BUSINESS 31 werden. Zwischenstände müssen geplant
und die Arbeitsschritte in kompakte
Prozesse eingeteilt werden. Daneben
sollte man auf neue Erkenntnisse oder
Unvorhersehbares reagieren können,
gegebenenfalls sogar das Zielmodell
entsprechend anpassen. Ein Projektplan
allein ist hierfür nicht ausreichend, da
er akute Entwicklungen nicht berücksichtigen
kann. Eine zentrale Aufgabe
des Managements ist die Beherrschung
der Zwischenzustände und die exible
Adaption der Vorhaben sowie das Enablement
und Begleitung der Mitarbeiter
auf diesem Weg. Das Management gibt
also nicht ein großes Fernziel vor und
kontrolliert nach entsprechend langer
Dauer ein Endprodukt, sondern bewertet
in regelmäßigen Abständen Zwischenstände,
die permanent nach immer
neuen Erkenntnissen überarbeitet und
angepasst werden. Kurze und überschaubare
Prozesse sind ein wichtiger Angelpunkt
dieser Einschätzungen.
Teams mit hoher Eigenverantwortung
Allzu starre Hierarchien führen oft zu
Verzögerungen und steigenden Kosten
durch lange Kommunikationswege.
Vor allem gut ausgewählte Teams, in
denen die Mitglieder einander ergänzen,
steigern die Produktivität. Die individuelle
Motivation und das kreative
Potenzial werden gefördert, die Mitarbeiter
identi zieren sich mehr mit
dem Produkt und dem Unternehmen
und stärken so gleichzeitig die interne
Unternehmenskultur. Ein höheres
Maß an Eigenverantwortung erlaubt es
dem Team, zeitnah zu reagieren. Auch
das Management pro tiert von der höheren
Eigenverantwortung und muss
nicht permanent in den Prozess involviert
sein. Die freien Ressourcen können
anderweitig besser eingesetzt werden.
Die Führungskraft muss ohnehin
sehr umsichtig sein und die vermeintlich
stabile Lage des Marktes kennen,
aber gleichzeitig Änderungen schnell
bemerken, um entsprechend darauf
reagieren zu können. Auch die zentrale
Koordination spielt eine wichtige
Rolle, insbesondere bei dezentralisierten
Verantwortungen. Die wichtigsten
Faktoren dieser Projekte sind Kommunikation
und Transparenz.
Fehlt oft: Change-Management
Daneben brauchen solche Vorhaben ein
gutes Change-Management. Ein solches
fehlt in der Praxis leider oft. Damit die
Vorhaben gelingen können, braucht man
die Unterstützung der Belegschaft. Zu
beachten ist, dass Personen für Veränderungen
eher nur dann offen sind, wenn
sie mit einer gegenwärtigen Situation
unzufrieden sind. Bei Digitalisierungsprojekten
ist das oft nicht der Fall. Hier
ist es nötig, bereits frühzeitig persönliche
Vorbehalte zu adressieren und das Vertrauen
in die Veränderung und das Ziel
selbst zu stärken. Mitarbeiter können
sich besser auf Umstellungen einlassen,
wenn sie ausreichend informiert sind
und den Zweck der Umstellung nachvollziehen
können. Ein Bewusstsein
muss darüber geschaffen werden, dass
der Gesamtprozess auch im eigenen Interesse
ist. Neben einer offenen Gesprächsführung
und dem diplomatischen
Umgang mit Einwänden und
Widerständen können hier gezieltes
Coaching und Weiterbildung zielführende
Instrumente sein. JA
Beitrag von Gastautor Johann Auer.