Der Vertriebs- und Servicestandort von Elektror im oberösterreichischen Tumeltsham © Elektror

Die ständige Weiterentwicklung ist eine Konstante in der rund hundertjährigen Geschichte von Elektror.

Das ist einer der Gründe, warum das Unternehmen seit seinem Bestehen jede Krise gemeistert hat – und ­meistens gestärkt daraus hervorgeht.

Luft wird in der Industrie für vielfältige Prozesse eingesetzt, unter anderem beim Trocknen, Kühlen, Abblasen oder Befördern. Oft stecken dahinter Produkte des Lufttechnikexperten Elektror airsystems gmbh, einer der international führenden Hersteller auf dem Gebiet der Radialventilatoren, Axialventilatoren und Seitenkanalverdichter. Oder, wie Christian Reischauer, Vertriebsleiter Österreich und Prokurist der Elektror airsystems gmbh, es ausdrückt: „Von kleineren Projekten bis zu großen Anlagen machen wir alles, wo man Luft von A nach B transportiert. Wir liefern für jedes Projekt unserer Kunden den passenden Ventilator.“

2024 begeht Elektror sein 100-Jahr-Jubiläum, und auch in Österreich ist man seit rund 20 Jahren präsent. 2008 erfolgte die Gründung einer selbstständigen Vertriebsgesellschaft. Christian Reischauer ist bereits seit 13 Jahren an Bord und hat die Entwicklung vom kleinen Mietbüro zum Vertriebs- und Servicestandort im oberösterreichischen Tumeltsham mit eigenem Gebäude, Lager und Servicewerkstatt, der das Siegel „Leitbetrieb Österreich“ trägt, nicht nur hautnah miterlebt, sondern maßgeblich mitbestimmt.

Im Interview mit NEW BUSINESS spricht er unter anderem darüber, wie Elektror auch bei „rauem Wind“ seinen Kurs hält.

Mit Krisen hatte Elektror in den vergangenen hundert Jahren häufig zu tun. Schon die Gründung 1924 erfolgte im Umfeld einer Phase der Hyperinflation, kurz darauf kam die Weltwirtschaftskrise. Was ist Ihrer Meinung nach der Grund dafür, dass das Unternehmen aus Krisen immer gestärkt herauszukommen scheint?
Wir bleiben nie stehen und haben große Pläne, machen langfristige Strategiepläne für die nächsten Jahre. Es gibt auch immer einen Plan B. Natürlich hat uns Corona auch eiskalt erwischt, als die ganze Wirtschaft heruntergefahren ist. Aber wir in Österreich mussten zum Beispiel nicht einmal Kurzarbeit anmelden. Vom letzten Jahr auf heuer hatten wir ein Wachstum von knapp drei Millionen Euro. Wir haben während der Krise unsere Hausaufgaben gemacht, interne Prozesse angepasst und Dinge aufgearbeitet. Die Samen, die wir damit gesät haben, sind alle aufgegangen.

Die Elektror airsystems gmbh ist ­Tochter eines deutschen Konzerns. Wie autonom können Sie in Österreich Entscheidungen treffen?
Natürlich müssen wir Konzernrichtlinien einhalten und der Konzernstrategie folgen. Aber dadurch, dass wir eine eigenständige Niederlassung sind, können wir viel selbst entscheiden und gewisse Dinge anders machen. Geschäftsziele werden zum Beispiel gemeinsam erarbeitet. Uns wird nichts „aufs Auge gedrückt“. Wir sind zu 100 Prozent selbst für unser Budget verantwortlich. Wir brechen das Budget auf Sachkonten herunter, von Investitionen über Weiterentwicklungen bis hin zu Produktgruppen. So gehen wir dann ins Rennen. Deswegen fühlen wir uns hier auch sehr wohl. Wir können und sollen wie eine eigenständige Firma handeln.

In diesem Zusammenhang ist interessant, dass der gesamte Elektror-Konzern 2002 nach dem Tod der Eigentümerin Margarete Müller-Bull in eine ­Stiftung überführt worden ist.
In den Stiftungsstatuten ist genau festgehalten, was die Eigentümerin wollte und wie die Firma weitergeführt werden soll. Das lebt auch unser globaler Geschäftsführer Ulrich Kreher so. Er sagt, wir müssen uns weiterentwickeln, Wachstum erarbeiten, die Gewinne in die Firma reinvestieren. So kommen wir auch immer wieder gut durch Krisen und bleiben nie stehen. Herr Kreher ist genauso ein innovationsgetriebener Mensch wie wir alle in der Führungsebene.

Wir haben in Deutschland eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die in die Zukunft schaut, an den Ventilatoren von morgen arbeitet und zum Beispiel auch Prototypen im 3D-Druck anfertigt. Wir haben generell eine hohe Eigenfertigungs­rate. Wir entwickeln nicht nur die Ventilatoren selber, sondern auch die Motoren und Laufräder dazu. Bei kleinen Ventilatoren haben wir einen Eigenfertigungsgrad von annähernd 95 Prozent.

Wir haben schon über Krisen gesprochen, die nächsten zwei oder drei ­Jahre werden wahrscheinlich auch nicht einfacher. Wie und worauf bereiten Sie sich vor?
Es wird schwieriger. Mit gewissen Kunden haben wir schon Gespräche geführt. Die halten sich alle sehr bedeckt mit Blick auf das kommende Jahr. Aber wenn wir uns zurückerinnern: Schon bei Corona waren die Unternehmen vorsichtig und wussten nicht, wie es weitergeht. Genauso ist es jetzt für nächstes Jahr. Wir haben heuer ein Rekordjahr schlechthin. Wir hatten seit Bestehen noch nie so ein gutes Jahr, sowohl global als auch in Österreich. Wir haben einen sehr hohen Auftragseingang und Auftragsbestand. Natürlich mussten auch wir heuer mit der einen oder anderen Herausforderung kämpfen. Gewisse Komponenten, die wir zukaufen, hatten wir noch nicht im Dual Sourcing. Auch da haben wir unsere Hausaufgaben gemacht, weil wir davon ausgehen, dass es bei dem einen oder anderen Lieferanten zu Lieferschwierigkeiten kommen könnte.

Wir haben für jedes Material im Zukauf, angefangen bei Gussteilen, Blech bis hin zu Schrauben, ein Dual Sourcing, wenn nicht sogar Mehrfach-Sourcing, ausge­arbeitet. Unser Ziel ist, die Lieferperformance höher- und den Auftragsrückstand runterzuschrauben. Dementsprechend rechnen wir aber auch mit einem Umsatzrückgang, weil dieses Jahr für uns extrem gut war. Unser Ziel ist es, nächstes Jahr die Umsätze von 2022 wieder zu erreichen. Wir gehen mit dem gleichen Umsatz wie heuer ins Budget.

Elektror pflegt einen sehr offenen Umgang mit seinen Kunden, gerade bei Themen wie Lieferverzögerungen und Preisentwicklungen. 
Wir sind ein sehr ehrliches Unternehmen und handeln immer so, als wären wir selbst unser eigener Kunde. Das befürworte ich sehr und tue alles Menschenmögliche, damit wir nicht mehr als höchstens eine Preisanpassung im Jahr machen müssen. Das haben wir in den letzten Jahren immer so durchgezogen. Vor Corona hatten wir nicht einmal jährliche Preisanpassungen, sondern nur, wenn wir dazu gezwungen waren. In den letzten Jahren konnten wir die Preise zumindest ein Jahr lang stabil halten.

Letztes Jahr hatten wir eine Preisanpassung im April, heuer wieder im April und machen mit 1. Jänner 2023 wieder eine Preisanpassung. Das Feedback, das wir von unseren Kunden dafür bekommen, ist, dass wir sehr kundenorientiert arbeiten. Wir haben aber viele Lieferanten, die mindestens zwei Preisanpassungen pro Jahr in den letzten Jahren hatten, wenn nicht mehr. Natürlich kämpfen auch wir aktuell mit den hohen Auftragsbeständen und Lieferrückständen. Das muss man dem Kunden auch kommunizieren und gemeinsam einen Konsens finden, wie wir das für beide Seiten zufriedenstellend bewerkstelligen können.

Haben Sie auch mit Lieferkettenpro­blemen, etwa bei Chips, zu kämpfen?
Das betrifft jede Firma. Wir haben natürlich zu gewissen Teilen vorgesorgt. Aber nehmen wir zum Beispiel Frequenzumrichter, die vom Chipmangel extrem betroffen sind. Wir brauchen Frequenzumrichter für unsere Ventilatoren, wenn wir etwas regeln oder steuern müssen. Natürlich haben wir unser Lager deutlich hochgeschraubt. Aber wenn die Lieferanten, betroffen vom Chipmangel und hohen Auftragseingängen, ihre Lieferzeiten immer weiter verlängern, hilft auch der beste Lagerbestand nicht. Irgendwann ist das Lager leer, weil die Wiederbeschaffung zu lange dauert. Wir haben hier zwei Lieferanten, die sich im gleichen Bereich bewegen, und reden mittlerweile von Lieferzeiten von 20 bis 47 Wochen. 47 Wochen sind fast ein Jahr. Da kann man nichts mehr planen.

Was bei den Kunden diesbezüglich auch sehr gut ankommt, ist unser offener Umgang damit. Das Problem liegt nicht an uns, es ist ein globales Problem. In diesem Fall hilft auch Dual Sourcing nicht, weil es alle betrifft. Man muss sich mit den Kunden arrangieren. In gewissen Projekten haben wir es so gelöst, dass wir alles vorbereitet haben und die Anlagen ohne Frequenzumrichter ausgeliefert haben. Der Kunde kann dann die Drehzahl des Ventilators nicht regeln, um das Optimum herauszuholen, sondern er fährt mit voller Drehzahl. Der Frequenzumrichter wird nachgeliefert und beim Kunden vor Ort eingebaut, sobald er verfügbar ist.

Wie lange werden diese Probleme am Markt Ihrer Meinung nach dauern?
Das ist schwierig vorherzusehen. Ich habe dazu viele Gespräche geführt. Ohne den Ukraine-Krieg hätte ich gesagt, es wird noch zwei Jahre dauern. Jetzt ist das ganze Thema noch schwieriger. Es wird uns sicher noch eine Weile begleiten. Noch einmal das Beispiel Frequenzumrichter: Wenn wir jetzt bestellen, bei Lieferzeiten von 47 Wochen, dann sprechen wir schon von 2024. Auch diese Hersteller haben große Pro­bleme, weil sie nicht wissen, wann sie von ihren Vorlieferanten Chips geliefert bekommen.

Sind Sie auch vom Fachkräftemangel betroffen?
Ja. Es ist sehr schwierig. Wir sitzen in Tumeltsham, das ist direkt bei Ried. In Ried sind ein paar große Firmen, die ganz andere Möglichkeiten haben als wir. Wir machen die Personalsuche selbst im Haus, darum kümmern sich Frau Neubauer (Anm.: Silvia Neubauer, verantwortlich für Buchhaltung und Marketing) und ich. Man muss bei der Personalsuche schneller sein als der Mitbewerber. Die großen Unternehmen in der Umgebung saugen alles vom Markt.

Was macht Elektror als Arbeitgeber aus, das andere so vielleicht nicht bieten können?
Wir haben sehr flache Hierarchien, global und auch bei uns in Österreich. Die Kolleginnen und Kollegen sind in ihren Entscheidungen sehr frei, und es ist eine sehr abwechslungsreiche Arbeit. Es sind alles andere als stupide, gleich bleibende Aufgaben. Was uns außerdem ausmacht, das ist eine extrem familiäre Beziehung untereinander. Wir machen auch vieles im privaten Bereich zusammen, weil sich unter den Kolleginnen und Kollegen Freundschaften entwickeln.

Wir hatten gerade erst eine Bewerberin, von der wir glücklicherweise auch die Zusage bekommen haben, die wir zu einem Schnuppertag eingeladen haben. Sie war hellauf begeistert und hat gesagt, dass sie ein Team, wie wir es haben, noch nie erlebt hat. Es gibt keinen Chef, der von oben herab dirigiert. Natürlich gibt es gewisse Vorgaben. Aber am Ende des Tages muss jeder seine Arbeit machen – wie er zu dem Ergebnis kommt, ist seine Sache. Es muss in den Rahmen passen und gemacht werden.

Ein gutes Betriebsklima ist mit Geld nicht aufzuwiegen.
Genau. Das Schwierige ist, die Leute zu Bewerbungsgesprächen zu bewegen. Sobald wir sie im Haus haben, haben wir zu 80 Prozent eine Zusage. Natürlich gibt es Rahmenbedingungen, was etwa Gehaltsvorstellungen betrifft, und ich achte auch sehr darauf, ob jemand ins Team passt.

Was mir bei Elektror besonders aufgefallen ist, das ist das soziale Engagement. Es gibt etwa eine soziale Woche bei Auszubildenden und regelmäßige Spenden an soziale Organisationen. 
Das ist Teil des Stiftungs-Spirits und auch in den Statuten festgeschrieben. Als beispielsweise letztes Jahr die Hochwasserkatastrophe im Ahrtal in Deutschland war, wurde eine hohe sechsstellige Summe als Soforthilfe gespendet, und Mitarbeiter unseres Produktionsstandorts in Waghäusel haben Sonderurlaub bekommen, um mitzuhelfen. Auch im Zusammenhang mit dem Ukraine-Krieg wurde Soforthilfe geleistet. Wir spenden auch jedes Jahr zu Weihnachten, zuletzt zum Beispiel an das Rieder Kinder & Jugend Schutz Haus.

Mir ist es wichtig, dass diese Spenden regional sind und wir wissen, wo das Geld hinkommt. Meistens sind die Spenden für Kinder, weil Kinder unsere Zukunft sind. Wir machen auch jedes Jahr bei der Kart Trophy von Kiwanis, einem gemeinnützigen Verein, mit, die in unserer Region stattfindet. Die Startgelder kommen auch Kindern zugute. Damit erreicht man einerseits Teambuilding und tut auch noch etwas Gutes. (red.)

www.elektror.at