Viele Branchen suchen nach „Wunderlösungen“ für ihre täglichen Herausforderungen. OKR können die Antwort sein. Vielleicht. © Rodriguez Pardo & Assocs
Was sind Objectives and Key Results? Können Sie damit die Probleme Ihrer Organisation lösen? Vielleicht. Aber zu Beginn werden Sie wahrscheinlich scheitern. Lassen Sie sich nicht entmutigen!
Was sind OKR? Sind sie eine Art verbesserte KPI? Objectives and Key Results (OKR) sind eigentlich nichts Neues und wurden im vergangenen Jahrhundert von Intel entwickelt. Aber es war erst die Firma Google, die das OKR-Konzept weltweit bekannt machte. Die Methodik der OKR war in den letzten Jahren für zahlreiche Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg. Das geht sogar so weit, dass manche von ihnen, wie das finnische IT-Unternehmen Bryter, zu 100 Prozent von OKR getrieben werden – ohne jegliches Management!
Heutzutage sind OKR in aller Munde. Es scheint, dass wir vor einem neuen Hype stehen, denn viele Branchen suchen nach „Wunderlösungen“ für ihre täglichen Herausforderungen. Werden OKR die Probleme Ihrer Organisation lösen? Vielleicht. Wenn Sie Ihre Hausaufgaben machen!
Objectives and Key Results sind recht einfach zu beschreiben. Dabei werden klassische Zielsetzung und strategische Ausrichtung voneinander getrennt:
• Objectives werden auf der Grundlage der Strategie gesetzt – abstrakt, polarisierend und hoch motivierend. Sie holen den Mitarbeiter auf der emotionalen Ebene ab und sichern seinen Einsatz.
• Key Results haben die Aufgabe, die Erfolge messbar zu machen und aufzuzeigen, ob die Richtung stimmt.
Ja, das war die Theorie! Das OKR-System wirkt auf den ersten Blick unkompliziert. Leider erzeugt bei vielen Unternehmen die Einführung von OKR ein hohes Maß an Frustration. Oft verfallen Unternehmen, Teams und Einzelpersonen in die klassischen fehlerhaften Muster der Vergangenheit und landen so in der sogenannten kosmetischen Agilität. Auch wenn die Dynamik hinter OKR sehr einfach zu sein scheint, ist es wichtig, dass ein erfahrener OKR-Coach die Einführung leitet.
Das sieht nach KPI aus, oder?
Eine Frage, die immer – Ja, immer! – gestellt wird, ist: „Das sieht ziemlich nach KPI aus, oder?“ Das ist falsch, einfach falsch! KPI mit OKR zu vergleichen, ist wie Basketball und Handball nebeneinanderzustellen: Ja, beide Sportarten drehen sich um einen Ball, der von zwei gegnerischen Mannschaften mit der Hand gespielt wird. Das ist aber auch schon mehr oder weniger alles, was sie gemeinsam haben.
Das menschliche Gehirn liebt den Reduktionismus, definiert von Merriam Webster als „ein Verfahren oder eine Theorie, die komplexe Daten und Phänomene auf einfache Begriffe reduziert“. Das bedeutet, wir haben immer die Hoffnung, Komplexität durch einfache Zahlen bewältigen zu können. Und genau das versuchen wir, wenn wir das Zielbild und die Strategie unserer Organisation auf KPI reduzieren: Indem wir eine zu erreichende Zahl festlegen, verlieren wir oft den ganzheitlichen Blick auf unsere Vision und unsere Ziele.
Key Performance Indicators (KPI) definieren eine Reihe von Werten, an denen der Erfolg gemessen wird. Key Results (KR) messen, ob wir auf dem richtigen Weg sind. KPI messen Leistung und sind entsprechend oft an einen Bonus gebunden. KR haben keinen finanziellen Ausgleich, wir streben „nur“ nach Lernen und Verbesserung.
Zuerst Hausaufgaben machen
Was soll nun eine Organisation tun, wenn sie vor der Herausforderung steht, OKR einzuführen? Zuerst müssen einige Hausaufgaben gemacht werden. Die Geschäftsführung des Unternehmens muss dafür sorgen, dass eine Vision existiert. Wohin steuert das Unternehmen? Die Vision muss jedem Mitarbeiter glasklar sein, und es ist die Pflicht des Managements, sie so zu kommunizieren, dass jeder sie verstehen kann. Die beste Übung für eine klare Vision ist, PowerPoint zu vermeiden und zu versuchen, sie in einen Tweet zu packen.
Der zweite Schritt besteht darin, sicherzustellen, dass es eine Strategie gibt, um diese Vision auch zu erreichen. Das mag trivial klingen, aber als Berater treffen wir immer wieder auf Organisationen, bei denen die Strategie nicht bekannt oder nicht verfügbar ist, oder wir stehen vor der Herausforderung, dass keiner genau weiß, wo die Strategie gespeichert ist. Auch hier ist es die Aufgabe der Geschäftsführung, dass die Strategie des Unternehmens jedem einzelnen Mitarbeiter klar kommuniziert wird.
Sobald Klarheit herrscht, wohin wir wollen (Vision) und wie wir dorthin gelangen (Strategie), kann die OKR-Party beginnen! Als Allererstes stellen Sie sicher, dass die OKR auf Unternehmensebene definiert werden. Mit Unterstützung eines OKR-Beraters sollte zuerst die Geschäftsführung die OKR auf Unternehmensebene festlegen, da diese strategischen OKR den Kompass für den Rest des Unternehmens bilden werden. In einem zweiten Schritt sorgen Sie dafür, dass diese OKR auf die weiteren Flugebenen der Organisation kaskadiert werden, indem Sie Prinzipien wie „Hoshin Kanri“ und „Catch Ball“ anwenden.
Bei unseren Kunden stoßen wir sehr oft auf OKR, die auf Teamebene definiert wurden, ohne dass strategische OKR darüber stehen. Wenn jedes einzelne Team einen anderen Kompass hat, wo geht das Unternehmen dann hin? Team-OKR müssen mit der Unternehmensstrategie verknüpft werden, sonst werden sie zu einer Checkliste an Dingen, die zu tun sind, aber nicht unbedingt eine Unterstützung dabei, die Ziele der Organisation zu erreichen.
Sobald OKR auf Unternehmensebene, auf Führungsebene und auf Teamebene definiert sind, stellen Sie sicher, dass die OKR wöchentlich verfolgt und spätestens vierteljährlich ausgewertet werden. Auf diese Weise können die Mitarbeiter lernen, ob die Projekte oder Initiativen, die in der Firma durchgeführt werden, die Unternehmensstrategie unterstützen. Die Auswertung der OKR beantwortet die Frage, ob Sie in die richtige Richtung gehen, was Ihr Zielbild angeht.
Nicht zuletzt wollen wir mit OKR eine Kultur von kollaborativer Zusammenarbeit einführen. Vermeiden Sie daher Abteilungs-OKR, Fachbereichs-OKR oder jede Art von Silo-ähnlichen OKR. Ziel ist es, OKR zu definieren, bei denen verschiedene Bereiche des Unternehmens zusammenarbeiten, um das gewünschten Zielbild zu erreichen. So behalten Sie den systemischen Blick, wohin das Unternehmen in Zukunft steuert.
Sie werden scheitern
Das erste Mal, wenn Sie OKR einführen, ist es meist mühsam: Es ist umständlich, sieht kompliziert aus und braucht Zeit – Sie werden wahrscheinlich scheitern. Keine Sorge, der Lerneffekt ist groß und das zweite OKR-Quartal wird Ihnen bereits einen gewissen Mehrwert bringen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass OKR eine leistungsstarke Methode sind, um Ihre Unternehmensstrategie voranzubringen und die Ausrichtung in der gesamten Organisation sicherzustellen. Es ist sicherlich nicht einfach, OKR einzuführen, aber ihr Mehrwert ist wirklich beeindruckend. Verpassen Sie diese Chance nicht und springen Sie auf den OKR-Zug auf!
Habe ich Ihre Neugier geweckt? Möchten Sie mehr über OKR erfahren? Kontaktieren Sie uns einfach! (ARP)
DIE AUTORIN
Almudena Rodriguez Pardo ist Inhaberin von Rodriguez Pardo & Assocs, Business Agility Consultant und Agile-Expertin.
Nähere Informationen finden Sie unter www.rodriguezpardo.com